Une gouvernance transparente : un vent nouveau nécessaire sur Roco

VERS UNE NOUVELLE GOUVERNANCE MUNICIPALE ?


La grande majorité des citoyens de Roquebrune, sauf celles et ceux qui profitent du système, est bien consciente qu’il faut transformer notre commune pour la faire revivre et l’amener vers un renouveau qui sera salutaire en terme de démocratie locale et de moralité politique.

Plusieurs étapes de transformation sont nécessaires pour cela tant au niveau national que local. La première consiste à rendre la gestion municipale plus transparente pour le citoyen.

En effet, Roquebrune est l’archétype d’une commune victime des lois de décentralisation, avec un modèle de gestion paternaliste, autoritaire voire autocratique sans véritable concertation mais aussi sans véritable autonomie de décision: Les mêmes élus trempent également dans les mêmes affaires.

La situation actuelle qui fausse le jeu démocratique :

  • Le maire est souvent élu grâce au soutien d’un représentant local d’un parti politique national. Pour bénéficier de l’étiquette du parti il faut déposer sa candidature. Sont sélectionnés les profils dociles (les candidats « du cru » sans étiquettes ont moins voire peu de chances d’être élu). Les élus ne sont ainsi souvent que des pions du jeu des partis nationaux (Ginesta, Député, a contrôlé tout le secteur pendant des années). Néanmoins demander l’absence d’étiquettes et donc de soutien d’un parti national aux candidats d’élection municipale est un vœux pieux et doit étre voté au niveau de l’assemblée nationale ! Et non local. Un idéal citoyen. On ne peut malheureusement pas refaire les règles comme ça à notre guise. Les règles républicaines s’appliquent mais clairement cette absence d’indépendance parasite le débat local19060097_1531400510265750_7035179802024114969_n
  • Aujourd’hui le Maire tout puissant qui n’a pas de compte à rendre à personne, y compris à ses électeurs : notamment sur les véritables réalisations et promesses d’un programme électoral souvent non tenues
  • Une procédure de nomination parfois totalement immorale. Ex :condamnation d’un maire avec destitution suivie de l’élection d’un nouveau maire (premier adjoint qui trempe dans toutes les affaires de son prédécesseur) non par le peuple mais par les mêmes élus qui trempent également dans les mèmes affaires
  • Des conseils de quartiers fermés : il faut déposer sa candidature qui est donc être sélectionné selon les profils.
  • Des conseils municipaux muselés : ordre du jour fixé par le maire, temps de parole limité pour l’opposition. Horaire inadéquate et absence de temps de paroles pour les citoyens.
  • Des commissions municipales fermées aux citoyens: commission « sensible » des marchés publics notamment
  • Des associations qui sont très dépendantes des subventions et des locaux municipaux12341322_10153771748062298_7139897007785967259_n
  • Une communication contrôlée : bannissement des réseaux sociaux, contenus des magazines d’informations municipaux sans aucune expression des citoyens. Encarts ridicules pour l’expression de l’opposition.
  • Des risques de représailles légales pour « les opposants » : arrêtés municipaux, procédures judiciaires baillons abusives, payés en plus par les contribuables
  • Des rémunérations inadaptées : un maire en activité professionnelle va perdre une partie de son salaire alors qu’un maire retraité qui a déjà une retraite n’a pas besoin d’autant de rémunérations. De plus seuls les adjoints sont rémunérés, les autres conseillers sont sans rémunération pour un travail parfois effectif.

Bref,  une opacité dans les décisions et dans les choix avec un jeu de chaises musicales politiques au détriment du citoyen et une démocratie participative qui n’a de réalité que le nom.

Ainsi, si l’on veut une transparence totale, il est important de revenir point par point sur les différents éléments sus cités et de proposer des éléments de transparence :

  • Nous faisons le vœu pieux que les listes électorales municipales ne soient plus soutenues par un parti national, donc des candidats sans étiquettes. En effet le maire est un élu de proximité et le programme qu’il propose n’a souvent rien à voir avec les enjeux nationaux qui doivent étre porter par la représentation nationale et donc les députés. Des élections sans étiquette sont possibles dans des petites communes , hameaux etc; qu’on le veuille ou non roquebrune a grandi et fait partie d une communauté de communes et subit des pressions pas nécessairement des partis politiques nationaux mais également des personnalités locales durablement implantées et souvent liées aux partis nationaux.
  • Les programmes électoraux doivent comporter des « chiffrages » et des dates échéances précises de réalisation, des « miles stones« . Chaque année une réunion publique de bilan annuel devrait exposer les différentes étapes qui sont réalisées en superposant les réalisations effectives et le programme initial.  En cas de non respect des avertissements doivent être émis voire de nouvelles élections anticipées en cas de déviance et de non respect des engagements.
  • Une réduction du nombre d’élus municipaux (une équipe plus resserrée, plus dynamique, en binome sur les sujet important) mais plus d’élus à la CAVEM compte tenu des transferts de charges passées et avenir. Mais le nombre d’élus est défini nationalement en fonction des strates.dsc02718
  • En cas de destitution d’un maire, un nouveau vote (référendum de confiance) populaire doit avoir lieu.
  • Des conseils de quartier totalement ouverts, avec des prises de paroles libres (préparés au préalable par un entretien personnalisé). Tirage au sort de 50 % des conseillers de quartiers ?
  • Des conseils municipaux avec une équité sur le temps de paroles entre majorité et opposition et pour une part par le représentant de l’observatoire citoyen. Des horaires adaptés pour que les citoyens actifs puissent participer.
  • L’attribution des subventions aux associations ne doit plus dépendre des municipalités au sein desquelles elles exercent leur activité mais d’une commission indépendante avec une enveloppe globale délivrée par les municipalités mais avec une répartition plus objective fonction notamment du nombre d’adhérents mais aussi d’un programme de développement.
  • Les gazettes municipales doivent également répondre à un besoin d’équité entre l’opposition, le citoyen et la majorité. Chaque sujet ou événement doit pouvoir étre commenté par un des partis.
  • Des référendums d’initiatives populaires sur certains projets doivent pouvoir se tenir à partir d’un certain seuil de demande : possibilité de faire une pétition directement sur le site de la commune. Discussion et vote populaire (référendum) sur une partie du budget avec un appel à projets
  • Un système de protection juridique pour le citoyen lanceur d’alerte, au même titre que les élus. Les arrêtés municipaux doivent être débattus en séance du conseil municipal et voté le cas échéant.
  • Les conseils municipaux sont filmés et mis en ligne sur le site de la ville.
  • Faire une maison de la citoyenneté avec un comité d’éthique avec pour thème « l’équité, la bienveillance, la malfaisance » notamment.
  • Organiser des rencontres de bénévoles avec appel au bénévolat : soutien scolaire, refuge d’animaux, aide aux personnes fragiles, mamie ou papy trafic …

REFERENCE

http://www.tellmycity.com/principe-de-fontionnement/


COMPLEMENTS AU DOSSIER

Nous sommes quotidiennement plongés dans des groupes et des institutions qui peuvent être soit dynamisants, soit destructeurs. La personnalité de leurs membres ne suffit pas à l’expliquer. Les structures et les règles de fonctionnement de l’organisation influencent à notre insu les comportements et les relations humaines. Face aux rapports de force, aux égos individuels et aux relations pyramidales que connaissent les organisations, trouver une alternative aux modes de gouvernance actuels et réguler le pouvoir dans les organisations sont des enjeux de taille. La sociocratie, qui s’applique à toutes les formes d’organisation, est une alternative.

Présentation du mode de gouvernance sociocratique

Souvent, on institue des règlements et des mécanismes de contrôle pour maîtriser les dérives, c’est la logique bureaucratique. Elle a tendance à étouffer l’innovation. Dans d’autres cas, en particulier dans le milieu associatif, on affaiblit la structure hiérarchique  et on travaille dans des groupes-projet éphémères, c’est la logique de réseau. Elle a tendance au contraire à s’étioler par son instabilité. Le mode de gouvernance sociocratique est né pour réconcilier la structure hiérarchique et la participation active de chacun à un projet collectif. Pour cela, il faut garantir que nul ne pourra imposer une décision sans tenir compte de ceux qui auront à en supporter les conséquences. C’est le principe de l’équivalence : les membres d’une organisation ne sont pas égaux en compétences, en responsabilité, mais leur voix a autant d’importance pour que l’organisation reste dynamique et vivante.

Ces intentions peuvent évoquer le mode de fonctionnement des coopératives, dans lesquelles les associés prennent leurs décisions avec la règle « 1 personne = 1 voix », et non en fonction des parts du capital détenu. Mais dans un vote, la majorité l’emporte et a le droit de ne pas prendre en compte les positions minoritaires : dans ce cas, l’équivalence est rompue. D’autres pratiques consistent alors à prendre les décisions lorsqu’un consensus est trouvé. Une difficulté est alors de chercher à ce que tous soient d’accord avec une proposition, ce qui peut être très long et n’aboutir qu’à un compromis insatisfaisant. Pour éviter cet écueil, le groupe peut avoir tendance à ne pas exprimer de désaccords, de réticences, et dans ce cas c’est la position du leader qui s’impose sans discussion. Dans une organisation sociocratique, les décisions d’orientation sont prises d’une autre manière, qui garantit à la fois l’efficience du travail collectif, et l’intégration de la voix de chacun à équivalence.

Les origines du mode de gouvernance sociocratique remontent aux pratiques d’une société philanthropique anglo-saxonne, les Quakers. Elles ont été mises en oeuvre aux Pays-Bas dans l’école d’un pédagogue audacieux, Kees Boeke (1884-1966). Gerard Endenburg a fait toute sa scolarité dans cette école puis est devenu ingénieur en électromécanique. Il a repris l’entreprise familiale et a voulu y adapter ce mode de fonctionnement. Mais dans une entreprise, la sociocratie devait protéger les intérêts des toutes les parties prenantes, investisseurs compris, et garantir l’atteinte des objectifs de l’entreprise, sans dépendre de la qualité de confiance entre les employés pour prendre des décisions unanimes. C’est pourquoi il s’est inspiré de la théorie des systèmes et a formulé des règles permettant l’auto-organisation d’une structure sociale. Il les a appliqué avec succès dans son entreprise depuis plus de 35 ans, et ses salariés ne renonceraient pour rien au monde à leur façon de prendre les décisions.

La sociocratie s’est particulièrement développée en Hollande et suscite des applications nombreuses ailleurs en Europe (en France notamment), en Amérique latine, aux États-Unis et au Canada.

Quel impact sur les organisations ?

Situation actuelle Objectif proposé
Autocratie Partage du pouvoir de décision
Résignation face aux abus de pouvoir ou conflit impuissant à produire une dynamique positive Possibilité de parler ouvertement des dysfonctionnements et de décider en équipe d’une solution
Les actionnaires ont dans une entreprise le pouvoir d’imposer leur volonté Les salariés et les clients ont aussi leur mot à dire et ne peuvent être écartés
Associations manquant de méthodes compatibles avec leurs valeurs Démarche d’évolution à travers des outils de management au service du projet collectif

Partager le pouvoir selon le principe d’équivalence permet de :

  • Économiser beaucoup de temps et d’énergie dans la réalisation des missions de l’organisation, parce que les résistances ont pu être exprimées et ont été obligatoirement utilisées pour l’amélioration de la décision.
  • Instituer des lieux de parole qui fédèrent les talents de tous les membres de l’organisation au service de la vision commune et qui encouragent la formation et l’expression du leadership.
  • Rendre l’organisation plus créative par la définition de règles de fonctionnement qui satisfont les besoins de chacun. Cela permet une fluidité entre les différents niveaux hiérarchiques, chaque partie ayant sa mission indispensable pour l’ensemble. Il s’agit donc de créer les conditions d’une intelligence collective qui, seule, pourra mener les entreprises et les organisations sur la voie d’une grande efficacité et d’une plus grande responsabilité sociétale.
  • Conforter l’autorité des chefs dans la mise en œuvre de la politique qui a été décidée par leurs équipes : les décisions de type opérationnel relèvent de la responsabilité de chacun, selon les mandats attribués par l’organisation.

Comment partager le pouvoir et transformer les relations entre humains ?

Il est intéressant de superposer à la structure d’exécution, une structure de prise de décision qui respecte certaines règles : le cercle sociocratique comme lieu de prise de décision ; le consentement (et non consensus) comme mode de prise de décision ; le second lien entre deux niveaux hiérarchiques ; l’élection sociocratique sans candidature préalable. Vous trouverez l’explication de ces 4 règles ci-dessous. La mise en œuvre de ces principes rétablit la communication du bas vers le haut de l’organisation, et fait passer les buts communs devant les intérêts particuliers.

Comment instaurer la sociocratie en organisation ?

La méthode d’organisation en cercles sociocratiques repose sur quatre règles issues de la cybernétique (théories des systèmes de contrôle/commande) :

  • 1. La prise de décision par consentement : Le consentement signifie l’absence d’objection motivée par des arguments valables. En d’autres termes, aucune décision d’ordre politique (qui affecte le fonctionnement de l’unité ou l’organisation du travail) ne sera prise si un des membres y oppose des objections raisonnables. Lorsque toute objection est levée, la décision est validée.
  •    2. Le cercle : Le cercle est le groupe d’individus constitué en vue de réaliser une fonction clairement identifiée ; il est un sous-système de l’organisation et inclut le responsable de ce sous-système. Il établit ses propres règles de fonctionnement sur le principe du consentement de ses membres et est maître de l’exécution, de la mesure et du contrôle de son processus. Aucun cercle n’a pour autant une autonomie totale : chacun doit tenir compte des besoins des cercles supérieurs (représenté par le responsable de l’unité) et inférieurs (représenté via les doubles liens). Le cercle de plus haut niveau, correspondant au cercle de direction, doit représenter l’environnement de l’organisation le plus vaste possible : investisseurs, clients, cadres, représentants légaux, politiques, etc.
  •    3. Le double lien : Un cercle est relié à son cercle supérieur par deux personnes : le responsable de l’unité et un membre délégué (choisi par consentement). Ces deux personnes sont membres du cercle supérieur (double lien).
  •    4. L’élection des personnes par consentement : Le choix et l’affectation des personnes dans une fonction ou la délégation d’une tâche s’effectue par consentement. Chaque participant écrit le nom de la personne qu’il choisit sur un papier. L’animateur du cercle regroupe les papiers, lit chaque proposition en demandant à la personne de motiver son choix. Une fois que tout le monde s’est exprimé, un deuxième tour est réalisé pour savoir si certains, suite aux motivations énoncées, souhaitent changer de choix. Plusieurs tours peuvent être nécessaires et, lorsqu’il n’y a plus d’objection pour un candidat, celui-ci est sélectionné.

Les principes de la méthode sociocratique sont simples à comprendre intellectuellement, mais c’est autre chose de les vivre ! Pour y parvenir, on ne peut faire l’économie d’un développement des personnes et des organisations. L’expérience nous apprend que ceux qui veulent rendre leur organisation sociocratique cherchent en fait à consolider et approfondir des pratiques empiriques déjà présentes. Ce qui change avec ce travail de l’organisation sur elle-même, c’est que les principes sociocratiques sont graduellement intégrés par l’ensemble des membres, en les vivant. La participation aux décisions ne dépend plus du style personnel d’un dirigeant, cela devient une auto-régulation dans laquelle chacun est équivalent.

Quelles sont les structures qui peuvent vous aider ?

Centre Français de Sociocratie

Il regroupe les professionnels formés à ce mode de gouvernance, et qui restent dans une démarche de perfectionnement continu. Plusieurs ont obtenu un agrément du Centre Mondial de Sociocratie, pour leurs activités de formation, de conseil ou de facilitation. Pour en savoir plus
www.sociocratie-france.fr

Sociogest

C’est un cabinet canadien qui a acquis depuis une vingtaine d’années une expérience dans l’accompagnement des personnes et des organisations selon le mode de gouvernance sociocratique, dont en France et en Suisse.
www.sociogest.ca

Quelques lectures :

  • « Sociocracy : The Organization of Decision Making », Gerard Endenburg, Eburon, 1998
  • « La démocratie se meurt, vive la sociocratie », Gilles Charest, Centro Esserci, 2007

Bon à savoir

Les effets recherchés par ce mode de fonctionnement sont l’instauration d’une confiance entre les membres du cercle et la fiabilité des décisions prises. On constate que le temps nécessaire à la prise de décision, à priori plus important que dans une organisation autocratique, est très largement compensé par la qualité de la décision et l’adhésion de chaque intéressé à celle-ci. Mais il faut bien noter que le cercle est un lieu de prise de décision, pas de débat. Le rôle de l’animateur est donc essentiel et il se doit de maîtriser parfaitement le processus sociocratique. Le groupe doit en contrepartie respecter ses consignes. On constate également qu’une communication irréprochable (sans jugement, authentique et argumentée sous forme de besoins satisfaits et/ou non satisfaits) tend à rendre le processus efficient.

Ils l’ont fait !

« Le groupe SOLID’AIRE est un groupe économique et social dont les acteurs ont la volonté d’appliquer au quotidien les valeurs qu’il promeut. Nous avons donc cherché un mode de management innovant et créatif. Avec le directeur-adjoint, nous nous sommes formés aux bases de la sociocratie. On a donc mis en place ce nouveau mode de gouvernance de manière progressive avec les responsables des services production, finances, ressources humaines et les représentants d’équipes. En termes de résultats, la qualité relationnelle et le niveau de communication interne sont devenus excellents. Nous savons maintenant conjuguer nos intelligences respectives pour assurer le bon fonctionnement de l’entreprise, améliorer le bien-être des individus qui y travaillent et développer la qualité de nos services et produits. »

Pascal Corniquet Estévez, directeur du Groupe Solid’aire.


Ce maire applique depuis 1989, une démocratie participative dans son village

Jo Spiegel, maire de la commune de Kingersheim depuis 1989, est un ardent défenseur de la démocratie participative et de la co-construction citoyenne des actions politiques. Il détaille ses méthodes, réflexions et expériences sur sa conception du processus démocratique dans son nouveau livre Et si on prenait – enfin ! – les électeurs au sérieux.

Ancien professeur d’éducation physique et sportive, Jo Spiegel est élu maire de la commune de Kingersheim dans le Haut-Rhin en 1989, et continue aujourd’hui d’exercer sa fonction. Depuis lors, il défend la pratique d’une démocratie véritablement participative et délibérative impliquant à la fois habitants et élus dans les décisions qui touchent à la gestion de la politique locale, et nourrit une réflexion critique sur la démocratie représentative telle qu’elle existe actuellement. Il avait d’ailleurs fait parler de lui en 2014 en refusant de recevoir le titre de chevalier de la Légion d’Honneur : « C’est d’abord dans la critique sans concession d’une démocratie en panne et d’un système à bout de souffle que je puise une part de ma décision. Alors que le fossé ne cesse de se creuser entre les représentants et les représentés, entre le haut et le bas, entre ceux qui sont promus et ceux qui ne le sont pas, tout ce qui fait distinction alimente le discrédit et renforce la crise de la démocratie-régime. » De même, toujours dans sa démarche critique, il avait démissionné du Parti Socialiste en 2015, dénonçant une « officine de conquête du pouvoir » et plaidant qu’il le faisait « pour être plus libre ». Il arrive aujourd’hui à son cinquième et dernier mandat après avoir été réélu en 2014 avec 60% des suffrages.

Paru le 24 janvier aux éditions des Temps Modernes, son livre Et si on prenait – enfin ! – les électeurs au sérieux présente le cheminement à la fois intellectuel et concret qu’il a suivi pour donner vie à la démocratie participative dans sa ville. Présentant sous la forme de dialogues aussi bien ses échecs que ses succès, ses doutes que ses convictions, son livre est autant un manifeste engagé en faveur de cette forme politique qu’une boîte à outils tirant les conclusions des expériences politiques empiriques qu’il a pu mener pendant ses 27 années de mayorat.

Il raconte alors les différentes étapes qui ont mené à la construction de la démocratie participative à Kingersheim. Pour ouvrir la participation et diversifier les profils des habitants locaux qui participent aux réunions publiques (de manière générale une large majorité de retraités), Jo Spiegel avait entamé en 1998 un porte-à-porte dans toute sa commune. L’objectif était de mieux cerner les besoins et les attentes des habitants en leur soumettant un questionnaire et en prenant le temps de discuter avec eux. Pourtant, seulement 42% répondent et il se rend compte que les réponses vont globalement contre ses propres projets ou convictions. En effet, les habitants rejetaient la construction de logements sociaux supplémentaires, alors que Jo Spiegel souhaitait favoriser la mixité sociale, et étaient en faveur d’une baisse du prix de l’eau, alors qu’elle impliquait une diminution de la qualité de l’eau et des réseaux d’acheminement. Cette première confrontation frontale avec les attentes réelles des habitants a toutefois permis à Jo Spiegel de voir qu’avant de considérer un intérêt général plus ou moins abstrait, il était nécessaire de se confronter au terrain, pour pouvoir « élever le débat » et construire non pas pour mais avec les premiers concernés.

C’est donc dans cette dynamique que Jo Spiegel n’a cessé d’œuvrer en faveur d’une réappropriation par les habitants des processus démocratiques. Il a ainsi mis fin aux inaugurations des structures publiques par les élus pour en faire des « temps d’appropriation » par les citoyens, a mis au point un système de tirage au sort pour les jobs d’été étudiants délivrés par la mairie, a mis en place en 2004 les Etats Généraux Permanents de la Démocratie, a créé récemment des conseils participatifs où sont élaborés les grandes décisions relatives à la commune constitués à 40 % de volontaire, 40 % de citoyens tirés au sort et 20 % de personnes directement concernées par le projet en débat et a fait construire en 2006 une Maison de la citoyenneté, lieu de débat, d’élaboration et de discussion citoyens.

Selon lui, le principal obstacle que connaît la démocratie française aujourd’hui vient du fait de la rupture quasi radicale entre trois cultures politiques : celle de l’indignation, de l’utopie et de la régulation. Si ces trois postures sont pour lui nécessaires au processus démocratique, elles doivent coopérer, agir ensemble et non pas continuer à s’ignorer ou s’affronter. De plus, la crise démocratique est aussi selon lui une crise des pensées, une crise du mode même de représentation globale de notre société, à savoir l’idée de la délégation du pouvoir à un maire-magicien répondant à la demande des habitants-consommateurs. Fondamentalement convaincu que la démocratie ne pourra (re)naître que par l’intelligence collective, sa pensée fait écho au philosophe John Dewey qui nous invitait déjà en 1927 à réfléchir sur la fonction du représentant politique : « C’est la personne qui porte la chaussure qui sait le mieux si elle fait mal et où elle fait mal, même si le cordonnier est l’expert qui est le meilleur juge pour savoir comment y remédier. […] Une classe d’experts est inévitablement si éloignée de l’intérêt commun qu’elle devient nécessairement une classe avec des intérêts particuliers et un savoir privé – ce qui, sur des matières qui concernent la société, revient à un non-savoir


Commentaire : « Passionnant l’exposé sur la sociocratie . Un peu compliqué quand même de tout appliquer d’un coup à Roquebrune . Je retiens plutôt l’expérience de la ville de Kilgersheim et de son maire M Spiegel : leurs solutions de démocratie locale sont appliquables chez nous, j’ai commencé à lire leur magazine municipal , ça a une autre gueule que notre torchon « la tribune » , même si le maire est en photo 5 ou 6 fois ( pas 28 comme JPO) . »

 

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